承辦商·外判·加價爭議：誰在經營科大的飯堂

一個客飯賣 $11.5，八年後價錢沒變，只是「少了一杯汽水」——這句略帶自嘲的話，出自一位在科大與中大都經營過飯堂的承辦商之口。大專院校飯堂，從來不是一門輕鬆的生意：價格受校方合約管制、利潤被壓到極薄，還要跟十大集團瓜分本已有限的市場。本篇嘗試還原科大飯堂「承辦商」這一層——從招標制度、價格管制機制，到一段美心集團進場又黯然退場的真實歷史個案。

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# 一、兩年一檢討：飯堂招標是怎麼運作的

據 1998 年《大學線》報道^※對香港大專飯堂經營制度的調查，大學飯堂合約通常每兩年檢討一次。有意投身大學飯堂經營的承辦商，須先在招標時向校方提交計劃書，再進入試菜階段，最後由飯堂管理委員會投票選出合適的承辦商簽約。

報道描述的具體流程分三步：

1. 第一輪投標：約有百多間飯堂經營者競逐一個檔口名額；
2. 篩選試菜：經過初步篩選，通常只剩五六間進入試菜階段，由校方相關人員實地試吃；
3. 投票定奪：最終由飯堂管理人員（在科大即為學生主導的膳食委員會，詳見 飯堂文化與軼事^※）投票，選出合適的承辦商正式簽約。

這套「兩年一檢討」的機制，理論上應能維持一定的市場流動性與服務質素競爭。前引報道中，一名科大工商管理系學生就將科大飯堂「四周一塵不染、餐具新得發亮」的衞生水準，歸因於「科大飯堂的經營者時常轉變，因此飯堂不斷翻新，使各飯堂永遠維持在最佳的狀態」。

可信度説明：以上招標流程描述來自 1998 年的歷史報道，具體細節（如投標數目、試菜安排）針對彼時全港大專飯堂的整體情況撰寫，未必逐字適用於科大今日的招標制度；科大現行飯堂招標的具體規章，可參考 校園服務處「New Catering Service」公告頁^※（該頁面主要發佈個別檔口的招標結果通知，未系統公開完整招標細則）。本篇不掌握科大近年招標細則的官方全文，特此説明。

招標制度本身近年已數碼化。 據 科大采購處（Purchasing Office, PURO）官方頁面^※，該處是全校統一的採購代理機構，負責協助各部門按校方《採購與招標規章及程序》（Purchasing and Tendering Regulations and Procedures，PTRP）採購所需貨品與服務，兩大核心目標是「確保公帑用得其所」及「以最合乎經濟效益的方式取得貨品服務」。校方並已建立「HKUST e-Tendering System」網上招標平台，供應商可在線註冊、下載招標文件及提交標書；自 2024 年 1 月 1 日起，科大所有標書回覆均須透過此電子系統提交。這套統一的電子招標機制，理論上同樣適用於飯堂承辦商的招標——1998 年報道所述「交計劃書、試菜、投票」的實體流程，在今日很可能已部分轉移至線上投標與審核階段，只是本篇未能找到科大飯堂招標個案透過 e-Tendering 系統運作的具體細節，僅在此記錄這一制度性演變的大方向。

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# 二、十大集團壟斷：新丁難入市場

儘管理論上「兩年一檢討」應帶來市場流動，現實中的准入門檻卻相當高。據同一份報道，香港當時已有 十大承辦商壟斷市場：金鑾、大家樂、佳寧美珍、牛奶公司及美心等大集團，「新入行的對手很難在市場立足」。

這一格局背後的經濟邏輯是：大專院校飯堂在簽約時已受到價格管制，食物價格必須比一般食肆便宜，讓學生能享受廉宜膳食。報道引述一名中大飯堂經理的説法：「我們想賣鰻魚飯，但現在規定碟頭飯不能超出二十元。可是鰻魚飯又怎能以低於二十元的價錢出售呢？」——價格上限直接限制了菜式的多樣性與用料成本。

在這種價格管制下，經營者只能靠「以大量入貨來減低成本」的策略維持經營，即所謂「做多賺少」。這也解釋了為何只有具備規模優勢、採購議價能力的大集團才能長期在這門生意裏生存——小本經營者即便有心投標，也很難在價格天花板與成本壓力的夾縫中盈利。

這一「大集團壟斷」的格局，某種程度上延續至今：本模塊 飯堂體系總覽^※中列出的科大飯堂商户，仍以大家樂（Asia Pacific Catering 關聯品牌）、美心集團（南北小廚）等香港連鎖餐飲集團為主，鮮見獨立小商户長期立足。

這十大集團中的其餘幾家，本身也並非無名之輩。 報道中提到的「佳寧美珍」，很可能即指 佳寧娜集團控股有限公司^※——一家早在 1991 年已於香港交易所上市的綜合企業集團，業務涵蓋地產、酒店餐飲及食品業務，在廣東多個城市均有投資；而「牛奶公司」則指歷史更悠久的 牛奶國際控股（Dairy Farm International）^※——由蘇格蘭籍醫生文遜爵士與五位香港商人於1886 年創立，是怡和洋行屬下、專營亞洲零售業務（超市、量販店、便利店、藥房等）的老牌集團。這意味着，早在 1998 年那份報道所描述的大專飯堂市場，參與競逐的已不只是「餐飲業者」，而是橫跨地產、零售、酒店等多元業務的大型上市或跨國企業集團——大專院校飯堂，某種程度上只是這些商業帝國眾多業務線中不起眼的一角，卻又因其價格受管制、競爭門檻高的特殊性，長期被這批大集團把持。

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# 三、「泛亞飲食」是誰：大家樂機構膳食帝國的起點

科大 LG1、LG7 飯堂裏常見的「Asia Pacific Catering」（中文名泛亞飲食），並非一個獨立品牌，而是大家樂集團經營機構膳食業務的核心單位。據 泛亞飲食條目（維基百科）^※，泛亞飲食成立於 1990 年，是香港首屈一指的機構飲食供應商，服務對象涵蓋大學、中小學、國際學校、醫院、政府部門及公私營機構；其客户名單明確列出包括香港科技大學在內，另涵蓋中文大學、浸會大學、城市大學等多所院校。

據同一條目記載，泛亞飲食在香港曾擁有逾 60 間分店，業務範圍包括自助食堂、員工及學生飯堂、全服務式中西餐廳、粥面專門店、咖啡店、餅店、學校小食亭及餐盒送遞服務；1999 年該集團另成立「活力午餐」，專營全日制中小學午餐供應。這些認證包括勞工處「五常法」認可、Q 嘜及 ISO9001 認證。

泛亞飲食的誕生，本身也回應了本篇第二節所述的「十大集團壟斷市場」格局是如何形成的——據 大家樂條目（維基百科）^※的公開記載，大家樂早在 1990 年便藉理工學院（今理工大學）公開招標校園膳食之機，擊敗外資對手投得合約，正式打入大專院校膳食市場——這與泛亞飲食的成立年份完全吻合，説明科大 LG1、LG7 裏的「泛亞飲食」招牌，其實是大家樂集團三十餘年機構膳食版圖擴張史的一個分支節點，而非某間獨立小商户。

可信度説明：多方印證。泛亞飲食成立年份、客户名單（含科大）及大家樂 1990 年打入理工學院膳食市場的記載，均來自維基百科條目的公開整理，屬二手來源，未直接引用大家樂或科大官方一手文件；惟兩條條目在時間線（均指向 1990 年前後）上彼此吻合，可信度較高。讀者若需核實科大與泛亞飲食具體簽約年份，建議查閲科大校方或大家樂集團的公開年報。

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# 四、真實個案：美心集團 1996 年進場、1997 年結業

大專飯堂利潤微薄、競爭激烈的現實，並非只是理論推演——科大歷史上確有一宗有據可查的承辦商結業個案。

據 1998 年《大學線》報道^※，科大的美心餐廳由 1996 年啓業至結業前，一年內曾蝕掉逾百萬元，最終美心集團決定在1997 年 12 月初提前結業。報道引述當時科大美心餐廳經理梁顯強的説法：由於科大另外兩間飯堂 LG1 及 LG5「佔盡地利優勢」，對於位處「最底層」的美心餐廳造成很大威脅和壓力，「既然無法維持經營的成本，他們只好結業」。

這是一段頗具啓示性的歷史——它説明即便是美心這樣具規模優勢的大型飲食集團，在大專院校這個價格受管制、競爭激烈的封閉市場裏，同樣可能出現嚴重虧蝕而黯然退場的情況。報道同一段落也提到，飯堂經營者除了要面對校外食肆的競爭，還須與校內其他飯堂互相比拼——地利位置（如是否臨近主要人流動線、能否望海景）會直接左右各檔口的生意好壞。

美心集團後來重新進場，以粵式酒樓「南北小廚」的定位在學術大樓地面層站穩腳跟（詳見 飯堂體系總覽^※），運營至今，成為科大唯一的正式酒樓商户。從「1996年西餐廳一年蝕百萬、1997年結業」到今日「南北小廚長期經營」，這段歷史某種程度上呈現了同一集團在同一校園裏調整定位、最終找到可持續經營模式的過程——儘管本篇未能找到美心集團就南北小廚具體開業年份與經營狀況的官方公開説明，此處不作過度推斷。

可信度説明：美心集團 1996–1997 年在科大開設西餐廳並結業一事，來自 1998 年《大學線》報道對涉事餐廳經理的直接引述，屬於「多方印證」層級中較紮實的一類——有具名受訪者、具體數字與時間點，但因年代久遠（近三十年前）、且僅有單一媒體來源記錄，本篇未能找到第二個獨立信源交叉印證，讀者宜將其視為一段有據可查、但未經多源複核的歷史記錄。

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# 五、價格與「加價」：為何不易證實近年具體爭議

STYLE 編纂準則明確要求：食堂食品安全與加價類選題「不必硬搜負面」——本篇在撰寫過程中，曾就「科大飯堂加價」「科大學生會 飯堂 抗議」等關鍵詞進行多輪檢索，但未能找到近年（2020年代）有具體日期、具體金額、具體報道來源的加價爭議或學生集體抗議事件。

這與其他香港大專院校形成一定對照——例如嶺南大學曾有酒樓「點心 $13.8 起平過美心」引發校內外關注、City University 也曾發生過 更換學生膳堂營辦商事件^※（網絡大典條目，坊間記述，未逐一核實），成為一時話題。但就科大而言，本篇未查獲類似規模、有公開報道的加價風波或承辦商更替爭議。

這一「查無近年大案」的結果，本身也是有意義的記錄——它至少説明：（一）科大飯堂的價格管制機制大體上未曾引發足以登上公開媒體的集體爭議；（二）這不代表科大飯堂價格從未調整——正如 1998 年報道所載「客飯價錢八年未變、份量卻縮水」的現象，價格與份量的微調很可能持續存在，只是未必構成公開報道意義上的「事件」。讀者若掌握相關一手資料（如學生會年度報告、飯堂管理委員會會議紀錄），歡迎對照本篇內容補充。

外判勞工層面同樣如此：本篇曾檢索科大飯堂外判工友待遇、勞資糾紛等關鍵詞，僅查獲香港婦女勞工協會一篇泛論香港外判清潔工普遍處境的文章（未特指科大個案），未查獲任何具體指向科大飯堂外判員工的公開報道或投訴記錄。故本篇不對此作任何具體斷言。

跨校對照：中大的外判政策，可作為同類院校的制度參考。雖然本篇未能查得科大自身的飯堂外判勞工政策全文，但據 中文大學人力資源處公開的「外判政策」頁面^※，中大對飯堂承辦商設有明確的社會責任要求：承辦商須為員工提供「反映市場情況的合理薪酬」及依法合規的福利，須安排飯堂員工獲得有薪用膳時間和法定休息日，須維持和諧勞資關係、保障員工權益，並提供安全健康的工作環境；中大甚至設有專線電話（3943-1795），供外判員工在辦公時間內就聘用或職業安全問題尋求協助。中大政策文本亦明確指出，「減省開支」不應是甄選承辦商的唯一考慮因素。這套政策本身不能證明科大是否有類似安排，但作為同屬八大資助院校的鄰近個案，它至少説明：大學飯堂外判勞工權益並非監管真空地帶，個別院校確有明文政策要求承辦商善待員工——讀者若關心科大是否有對應政策，可徑直查閲科大人力資源處或大學採購處的公開文件，本篇未能尋獲對應頁面，特此説明。

不過，「加價」這件事雖然缺乏科大專屬的公開爭議報道，卻有一個可供旁證的跨校價格數據點：據 香港浸會大學學生媒體《新報人》2024 年 12 月的一篇跨校調查^※，同一飲食集團在港大、中大、科大、城大、浸大五校經營的飯堂，同一款「油雞叉燒飯」售價卻相差達 $8（城大 $28 至浸大 $36，科大 $33 居中上游）——這説明即便是同一間集團、同類菜式，不同校園的實際定價仍存在明顯差異，而這類差異究竟源於個別校園的租金、人力成本，還是各校招標合約條款不同，本篇未能找到進一步的官方説明，僅如實呈現這一數據點供讀者參考（詳見 飯堂體系總覽^※第六節）。

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# 六、招標制度的結構性張力：便宜與質素如何兩全

回到 1998 年那份跨八大調查的核心發現——科大飯堂食物價格是七所大專之冠（即最貴），卻仍被評為學生心目中的「皇牌飯堂」。報道對此的解讀是：「大專飯堂不能單以廉宜的價格取勝，還須配以高格調的環境才能博取學生的歡心。」

這句話背後，其實點出了大專飯堂招標制度裏一個持續存在的結構性張力：價格管制（保障學生能以低於市價的價錢用膳）與質素/環境（吸引學生持續光顧、避免商户因人流不足而結業）之間，需要不斷尋找平衡點。科大飯堂「背山面海」的建築先天優勢（詳見 飯堂體系總覽^※），某種程度上幫助它在這場平衡術中佔了便宜——即便價格未必是全港大專最低，靠着景觀與環境的加持，仍能維持較高的學生滿意度。這或許也解釋了，為何美心的西餐廳會因「地利」不如 LG1、LG5 而結業——在同一套價格管制之下，地段與環境的差異，足以決定一間飯堂能否存活。

這套張力也解釋了為何「大集團壟斷」（本篇第二節）與「個別商户仍可能結業」（本篇第四節的美心個案）這兩個看似矛盾的現象，其實可以同時成立：集團層面的規模優勢，保障的是「進場」的門檻與議價能力，讓泛亞飲食、美心這類大集團幾乎壟斷了整個大專飯堂市場；但具體某一間分店、某一個檔口能否在特定校園存活，仍取決於地段、人流、租金等微觀因素。換言之，「承辦商是誰」這個宏觀問題，與「這間店會不會執笠」這個微觀問題，答案可以完全不同——大集團輸掉一場仗（如美心 1996–97 年在科大的西餐廳），不代表這間集團會退出整個大專飯堂市場；恰恰相反，同一集團往往會換個定位、換個檔口重新進場（如美心其後以南北小廚的形式重新站穩腳跟）。這種「集團不敗、個別門店可敗」的韌性，或許正是十大集團得以長期主導這個價格受限、利潤微薄的市場的深層原因——單一門店的虧損是可以承受的沉沒成本，只要集團整體仍能從其他院校、其他檔口中賺取穩定的規模化利潤。

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# 小結

科大飯堂承辦商制度，本質上是一套「兩年一檢討招標 + 價格管制 + 大集團主導」的組合。這套機制歷史上曾催生過美心集團 1996 年進場、1997 年因嚴重虧蝕而結業的真實案例，也塑造了「地利決定生死」的行業規律。截至本篇撰寫，未查獲近年科大飯堂具體加價、勞資糾紛的公開爭議報道——這本身也是一項如實的記錄，而非本篇迴避不寫。

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